Was sind Ihrer Einschätzung nach bislang die größten Fehler im Employer Branding für die Generation Z?

Jüngere Menschen sind in der Arbeitswelt zunächst einmal ganz normale Beschäftigte, die sich in diesem Kontext auch für die harten Fakten rund um ein Beschäftigungsverhältnis interessieren. Konkret: Was verdiene ich? Wie ist das Verhältnis zu meiner Führungskraft? Welche Perspektiven habe ich mittel- und langfristig? Bin ich bei meinem Arbeitgeber flexibel, was die Ausgestaltung meiner Arbeitszeit betrifft? Diese Fragen gilt es aus Arbeitgeberperspektive zu beantworten – immer unter der Berücksichtigung, was die durchaus anspruchsvolle GenZ von ihrer beruflichen Zukunft bei diesen Themen erwartet. Viele Arbeitgeber setzen aber stattdessen auf Themen wie Klimabewusstsein oder sportliche Benefits. Das geht aber am reinen Job-Interesse jüngerer Menschen vorbei. Anders gesagt: Was nutzt ein Tik-Tok-Video über den so vielfältigen und umweltbewussten Arbeitgeber, wenn am Ende der Inhalt der Lohntüte nicht ausreicht?

Inwiefern sollten Unternehmen ihr Employer Branding anpassen, damit jüngere Generationen angesprochen werden und das Unternehmen für die Zielgruppen attraktiver wird (Branding) - und bleibt (Bindung)?

Unternehmen, die ihr Employer Branding an Zielgruppen anpassen, laufen Gefahr, ein Leistungsversprechen abzugeben, das man der Zielgruppe vielleicht zuschreibt, aber das mit der tatsächlichen Arbeitgeberidentität nichts zu tun hat. Wer jüngere Menschen als Arbeitgeber überzeugen möchte, sollte zunächst an seiner Arbeitgebersubstanz insoweit arbeiten, dass er attraktiv für jüngere Menschen ist. Gute Gehaltspakete für Berufseinsteiger, Mentorenprogramme, klare Karriereperspektiven – wenn solche Voraussetzungen gegeben sind, ist es leicht auf ihrer Basis gutes und kreatives Employer Branding umzusetzen.

Wie können Unternehmen das Employer Branding-Versprechen auch im Arbeitsalltag umsetzen und was ist dabei zu beachten bzw. welche FauxPas zu vermeiden?

Ganz allgemein und unabhängig von den Generationen ist es wichtig, dass Employer-Branding-Versprechen und Arbeitgeberrealität immer zusammenpassen, sonst sind die mühsam rekrutierten Mitarbeitenden schneller wieder weg als eine Stellenanzeige veröffentlicht werden kann. Genau deswegen ist es wichtig, dass sich Unternehmen vor einer Employer-Branding-Kampagne zunächst selbst fragen, wer sie sind und wofür sie jeden Tag stehen, um dann ein haltbares Arbeitgeberversprechen abgeben zu können. Employer Brands sind ja keine Schokoriegel, die man einmal probiert und wenn sie nicht schmecken, einfach in anderer Geschmacksrichtung probiert. Wer Bewerber im Arbeitsalltag enttäuscht, verliert sie für immer.

Den gesamten Fachbeitrag in der Personalwirtschaft. 

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Programmatic Display Advertising hat sich in den letzten Jahren rasant weiterentwickelt und ist zu einem wichtigen Bestandteil des digitalen Marketings geworden. Auch im Personalmarketing bringt dieses digitale Marketing-Instrument große Erfolge. Wir zeigen Ihnen die Grundlagen, Vorteile und Herausforderungen von Programmatic Display Advertising. Vom automatisierten Kauf der Anzeigeflächen über zielgenaue Ausspielung der Anzeigen basierend auf verschiedenen Targeting-Kategorien bis hin zu möglichen Tools, geben wir einen umfassenden Überblick über dieses spannende Thema.

Definition Programmatic Display Advertising

Digital World – Programmatic Display Advertising ist eine Methode des digitalen Marketings. Es bedeutet, Display-Werbung, Videos und Native Ads werden automatisiert und digitalisiert auf Internetseiten und Apps angezeigt. Die Anzeigenplatzierung erfolgt in Echtzeit. Das heißt, innerhalb von Sekundenbruchteilen. Dabei erfolgt die Nutzung programmatischer Technologien, die Werbeplätze auf Internetseiten und Apps versteigern. Diese Technologien werden Demand-Side-Plattformen (DSPs) und Supply-Side-Plattformen (SSPs) genannt. Den Auktionsprozess, der in Echtzeit durchgeführt wird, nennt man Real Time Bidding (RTB). Diese Methode ermöglicht durch die Nutzung von Daten und Algorithmen eine präzise Ansprache der Zielgruppen. Und maximiert so die Effektivität der Kampagnen von Werbetreibenden.

Hält sich also ein potenzieller Kunde oder Kandidat auf einer Website auf, kann genau dort eine Werbefläche genutzt und eine bestimmte Werbung zum Beispiel für ein Produkt oder einen Job ausgespielt werden. Während Programmatic Advertising der Anzeige von Werbung auf Website und Apps dient, bezieht sich SEA auf die Ausspielung von Werbeanzeigen in Suchmaschinen bei passenden Suchanfragen. Zum Beispiel auf Google mit Google Ads.

Kategorien des Programmatic Display Advertising

Der Schuh muss passen – Candidate Targeting bezieht sich auf die gezielte Ansprache und Rekrutierung potenzieller Kandidaten für Vakanzen jeder Art. Hierbei werden verschiedene Indikatoren benutzt, die eine Passung von Kandidat und offener Stelle nahelegen. Datenbanken, Jobportale und andere Ressourcen werden genutzt, um Informationen über Geografie (Wohnort und Umkreis), Demografie (Alter, biologisches Geschlecht, Sprachen), Umfeld (besuchte Websites und Apps mit relevanten Inhalten), Zielgruppendaten (Interessen, Berufe, Ausbildung) sowie genutzte Keywords auf Websites und Apps zu gewinnen.

So werden geeignete Kandidaten mit den erforderlichen Fähigkeiten, Erfahrungen und Qualifikationen für einen bestimmten Job identifiziert und gezielt angesprochen. Diese Methode optimiert den Rekrutierungsprozess und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass passende Kandidaten auf offene Positionen aufmerksam werden. Das Candidate Targeting hat eine sehr große potenzielle Reichweite und eignet sich daher auch gut zu Employer-Branding-Zwecken.

Richtige Zeit, richtiger Ort – Geo Targeting ist eine Marketingstrategie, bei der Werbetreibende ihre Anzeigen basierend auf den geografischen Standorten der Nutzer ausrichten. So erfolgt eine gezielte Ansprache von Nutzern, die aufgrund lokaler Nähe zur Anzeige passen. Diese Strategie ermöglicht es Unternehmen, ihre Marketingbudgets effizienter einzusetzen. Denn ihre Anzeigen werden nur Personen in bestimmten geografischen Gebieten ausgeliefert, die für ihr Geschäft relevant sind.

Anzeigen zu standortspezifischen Angeboten, Veranstaltungen, Dienstleistungen und Jobs, die an einen bestimmten Arbeitsplatz gebunden sind, werden so an jene Nutzer ausgespielt, für die die entsprechende Anzeige interessant sein könnte. Potenzielle Kandidaten für offene Stellen werden dort angesprochen, wo sie sich aufhalten. Zum Beispiel an ihrem Arbeitsplatz, an Hochschulen oder auf Events.

Beim Geo Targeting im Personalmarketing werden anhand von Adressen oder GPS-Koordinaten Aufenthaltsorte der Zielgruppe bis auf wenige Meter genau eingegrenzt. So kann zum Beispiel eine konkrete Ansprache auf Veranstaltungen, Messen oder an Wettbewerber-Standorten erfolgen.

Steter Tropfen höhlt den Stein – Re-Targeting bezeichnet eine Marketingstrategie, bei der Werbetreibende gezielt Anzeigen an Personen ausspielen, die bereits zuvor mit ihrer Marke oder ihren Produkten interagiert haben. Im Personalmarketing sind es Anzeigen für offene Positionen, die sich ein Nutzer angesehen, aber keinen Bewerbungsprozess gestartet hat. Diese Strategie ist eine anschließende Maßnahme, an die beiden erstgenannten Methoden der Werbeausspielung.

Die erneute Platzierung einer Anzeige erfolgt in der Regel auf einer anderen Website oder App als die erste Ausspielung und erfolgt über Tracking-Technologien. Der Einsatz von Cookies, Pixel-Tags, Logfiles etc., ermöglicht die Analyse des Onlineverhaltens von Nutzern. Besucht ein Nutzer eine Website und führt dort bestimmte Aktionen aus (zum Beispiel ein Produkt anschauen, ohne einen Kauf zu tätigen oder eine Stellenanzeige lesen, ohne einen Bewerbungsprozess zu starten), ermöglicht das Re-Targeting, diesem Nutzer später gezielte Anzeigen für genau dieses Produkt oder diese Vakanz zu präsentieren, wenn er andere Websites besucht.

So werden potenzielle Kunden oder Kandidaten wiederholt mit relevanten Botschaften angesprochen und dazu animiert, zurückzukehren und die Aktion abzuschließen. Die Re-Targeting-Strategie ist auch geräteübergreifend möglich und sinnvoll. Dies nennt man Cross-Device-Re-Targeting. Ein Pixel in den Werbeanzeigen oder auf der Landingpage ermöglicht die Erfassung von Geräteinformationen, die ein Algorithmus um zusätzliche Endgeräte erweitert. So erfolgt die Ausspielung einer Anzeige zum Beispiel nicht nur auf dem Handy, auf dem der erstmalige Kontakt zustande kam, sondern anschließend auch auf dem Laptop oder dem Tablet. Die dadurch verbesserte Ansprache der Nutzer steigert die Leistung der Kampagne.

Vorteile des Programmatic Display Advertising

Der wohl größte Vorteil von Programmatic Advertising ist die Zielgenauigkeit. Denn die Verwendung von Daten und Algorithmen gewährleistet eine präzise Ausrichtung der Anzeigen auf die gewünschte Zielgruppe.

Außerdem ermöglicht der automatisierte Echtzeitprozess den Werbetreibenden Zeit, Kosten und Ressourcen zu sparen sowie eine stetige Optimierung der Anzeigen über Leistungsdaten-Analysen.
Ferner ist hier eine immense Reichweite möglich durch die Menge an Anzeigeflächen und Publishern. Im Personalmarketing wird so die Arbeitgeberwerbung zu einem positiven Nebeneffekt einer Recruiting-Kampagne. Denn die Ausspielung der Werbeanzeigen an Nutzern erfolgt, bevor sie aktiv suchen müssen. Dadurch werden auch passive Nutzer und im Personalmarketing wechselwillige Kandidaten angesprochen.

Die Programmatic-Plattform

Eine Programmatic-Plattform ist eine Technologieplattform, die es ermöglicht, digitale Anzeigen automatisiert in Echtzeit zu kaufen, zu verwalten und auszuspielen.

Diese sogenannte Demand-Side-Platform (DSP) ist eine zentrale Plattform für Werbetreibende, um gezielt Anzeigenplatzierungen auf verschiedenen digitalen Werbeinventaren zu kaufen. Der Einkauf der Werbeflächen gestaltet sich effizient, durch die Funktionen zur automatisierten Gebotsabgabe bei verschiedenen Angebotskanälen. DSPs nutzen Daten und Algorithmen, um Anzeigenplatzierungen, Zielgruppenausrichtung und Kampagnen zu optimieren.

Über eine Sell-Side-Platform (SSP) bieten Publisher (Betreiber von Webseiten und Apps) ihre Werbeplätze an, um damit Geld zu verdienen. Die DSP und SSP sind über den Ad-Exchange-Server verbunden. Dieser fungiert als Marktplatz. Hier findet die Auktion um den Werbeplatz statt.

Die Organisation der Datensätze der User in der Zielgruppe erfolgt über die Data-Management-Platform (DMP). Über diese Plattform werden Daten aus verschiedenen Quellen gesammelt, organisiert und analysiert. Durch die anschließende Aktivierung stehen diese dann Werbetreibenden zur Nutzung zur Verfügung.

Jetzt geht’s an die Umsetzung – Tools für Programmatic Display Advertising

Eine DSP, die verschiedene Targeting-Optionen bietet, darunter auch Hyperlocal Targeting, ist LiquidM. Hyperlocal Targeting ist ein Geo-Targeting, das sich für die Bestimmung sehr spezifischer Standorte mit genauen geografischen Koordinaten oder Radiusangaben in einem sehr begrenzten Umkreis eignet. Dies ermöglicht es, Nutzer in unmittelbarer Nähe anzusprechen.

Eine DSP mit einer Vielzahl von Targeting-Optionen ist Google Display-&-Video 360 (DV360). Sie ermöglicht es den Werbetreibenden, ihre Anzeigen gezielt an bestimmte Zielgruppen auszuspielen. Diese Targeting-Optionen nutzt auch das Candidate Targeting. Denn Werbetreibende können mit DV360 spezifische Zielgruppen für ihre Anzeigen definieren, basierend auf demografischen Merkmalen, Interessen, Verhaltensweisen und anderen Kriterien.

DV360 arbeitet außerdem mit dem Google Display Network (GDN) zusammen. Das GDN wird somit als Programmatic-Display-Advertising-Tool betrachtet. Es ermöglicht Werbetreibenden, Anzeigen in Echtzeit auf einer Vielzahl von Websites auszuspielen, die Teil des Google-Netzwerks sind. Durch die Verwendung von automatisierten Versteigerungsstrategien und Targeting-Optionen wie Keyword Targeting, Placements (Auswahl bestimmter Websites für die Anzeigenschaltung), Themen Targeting, demografisches Targeting und Remarketing, können Werbetreibende ihre Anzeigen gezielt an bestimmte Zielgruppen ausliefern.

Darüber hinaus bietet das GDN Funktionen wie automatische Auktionsverfahren und Conversion Tracking (Auswertung der Besuchsaktionen wie bei Marketing-Attribution-Tools), um die Leistung der Anzeigen zu optimieren. Dies entspricht dem Konzept des Programmatic Advertising, bei dem Anzeigenplatzierungen und Gebote automatisiert werden, um die Effizienz und Relevanz der Anzeigen zu verbessern.

Programmatic Advertising vs Google Display Network: Programmatic Advertising umfasst den automatisierten Kauf und Verkauf von digitalen Werbeinventaren über verschiedenste Plattformen, während das GDN ein spezifisches Werbenetzwerk ist, das von Google betrieben wird und lediglich auf das Google-Netzwerks und Partner-Websites zugreifen kann. So bietet das Programmatic Advertising eine breitere Reichweite als das GDN und größere Automatisierung. Insgesamt können sowohl Programmatic Advertising als auch das GDN effektive Möglichkeiten bieten, digitale Anzeigen zu schalten. Die Wahl zwischen den beiden hängt von den spezifischen Zielen einer Werbekampagne sowie den Präferenzen und Ressourcen des Werbetreibenden ab.

Fazit

Mit Programmatic Display Advertising werden Display-Werbung, Videos und Native Ads automatisiert und digitalisiert auf Internetseiten und Apps zielgerichtet angezeigt. Das funktioniert mittels entsprechender Technologieplattformen, die zur Verfügung gestellte Werbeplätze automatisiert in Echtzeit kaufen und darauf die Anzeigen ausspielen.

Die Verwendung von Daten und Algorithmen verschiedener Targeting-Kategorien gewährleistet eine präzise Ausrichtung der Anzeigen auf die gewünschte Zielgruppe und generiert außerdem eine immense Reichweite. Die Umsetzung erfolgt mit Tools wie LiquidM, Google Display-&-Video 360 und Google Display Network.

Der Artikel wurde auf dem OMR Content Hub veröffentlicht.

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Was ist denn nun genau das "goldene Rückfahrticket"? Kündigen Mitarbeitende kann die Führungskraft ein goldenes Ticket beantragen. Und ja das setzt voraus, dass Führungskräfte gut qualifiziert und reflektiert sind. Das Ticket beinhaltet einige Daten (Name, Position, Datum, Führungskraft etc.). Möchte ein ehemaliger Mitarbeiter zurückkehren und die Stelle ist vakant muss er ausschließlich das Ticket einreichen und wird damit automatisch eingestellt, und zwar mindestens zu den selben Bedingungen wie bei Kündigung.

Verschenktes Potenzial: Über 20 % warten (vergebens) auf ein Zeichen

Laut Talent-Klima-Index der Hochschule Fresenius waren in Deutschland noch nie so wenige Fach- und Führungskräfte verfügbar wie heute. Und der Abwärtstrend setzt sich Prognosen zufolge fort. Das erfordert neue Wege im Personalwesen, vor allem im On- und Offboarding.

Buddes Erfahrungen mit ehemaligen Mitarbeitenden, die gern zurückkehren würden, dafür aber einen Anstoß des Arbeitgebers brauchen, decken sich mit unserer „Boomerang-Studie“. Dafür wurden (im August 2022) über Tausend Beschäftigte aller Altersgruppen – je zur Hälfte Akademiker und Nichtakademiker – befragt, die sich in den letzten drei Jahren in Anstellung und mindestens einem Bewerbungsprozess befunden haben. Demnach können sich 43 % der Befragten eine Rückkehr vorstellen: Immerhin 17 % tragen sich sogar mit dem Gedanken, selbst eine Bewerbung an ihr ehemaliges Unternehmen zu schicken. Größer ist mit 21 % aber der Anteil der Arbeitnehmer, die auf eine aktive Ansprache ihres einstigen Arbeitgebers warten.

„Vor dem Hintergrund des aktuellen Arbeitskräftemangels tut sich hier ein großes Potenzial auf. Aber offenbar verpassen viele Arbeitgeber aktuell die Chance, ehemalige Mitarbeitende zurückzugewinnen: Tatsächlich zurückgewechselt sind unserer Umfrage zufolge nämlich nur 5 % der Befragten – und das, obwohl fast jeder Zweite sich das vorstellen könnte!“, schlussfolgert Nils Wagener, Geschäftsführer der KÖNIGSTEINER Gruppe. „Offenbar scheint es immer noch so etwas wie ein Tabu zu sein, zu einem alten Arbeitgeber zurückzukehren. Beide Seiten trauen sich noch nicht so richtig, die alte Beziehung wieder aufleben zu lassen.“

Bekundungen allein reichen nicht: Aktives Offboarding ist gefragt

Zwar geben in unserer Befragung immerhin 52 % der Arbeitgeber an, ihren scheidenden Mitarbeitern während der Trennungsphase signalisiert zu haben, dass eine Rückkehr möglich sei. Aber der geringe Rücklauf von nur 5 % ist laut Wagener ein Zeichen dafür, dass ein strategisches Offboarding eher selten praktiziert wird.

Eine Art Freifahrtschein für die Rückkehr sieht der Recruiting-Experte Nils Wagener dennoch eher skeptisch. „Die Idee gibt es ja schon eine Weile, sie wird hierzulande nur noch nicht so praktiziert. Meines Erachtens ist ein Gutschein für eine bedingungslose Rückkehr mit Vorsicht zu genießen. Insbesondere in unseren krisengeschüttelten Zeiten. Was ist, wenn jemand den Gutschein einlösen möchte, es aber aufgrund von Veränderungen einen Einstellungsstopp gibt. Damit macht sich das Unternehmen dann selbst unglaubwürdig!“

Dennoch gebe es andere gute Beispiele, die – wie auch das Goldene Rückfahrticket – in Richtung Referenz und Empfehlungsmanagement gingen. „Amazon Web Services (AWS) bietet beispielsweise recht unkomplizierte Re-Hiring-Gespräche für ehemalige Mitarbeitende an. Und auch sonst sagen Führungskräfte beliebten Mitarbeitenden ja durchaus: Die Türen stehen Dir offen, wenn Du zurück möchtest. Nur reicht diese formlose Ansprache eben nicht aus.“

Eine weitere gute Möglichkeit, qualifizierte und beliebte Mitarbeitende zum rechten Zeitpunkt für die passende Position persönlich anzusprechen und mit guten Chancen zurückzuholen, seien auch Alumni-Strategien. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC habe beispielsweise ein intensives Alumni-Programm mit regelmäßigen, auch fachlichen Topics, aufgesetzt, um mit den Ehemaligen im engen Austausch zu bleiben.

Das ganze Potenzial der rückkehrbereiten ehemaligen Mitarbeitenden kann laut Nils Wagener nur mit einem strukturierten Prozess in drei Schritten gehoben werden:

• Ein ehrliches und offenes Offboarding-Gespräch zu den Kündigungsgründen führen (z.B. Konflikte mit den Vorgesetzten, Karriereabsichten, neue Herausforderungen)
• Einen Talent-Pool mit rückkehrbereiten Mitarbeitenden anlegen (Umstände können sich ändern: z.B. Vorgesetzte wechseln, bessere Positionen und Gehaltschancen entstehen)
• Ein Alumni-Programm aufsetzen und regelmäßigen persönlichen wie fachlichen Austausch aufrecht erhalten (ermöglicht eine persönliche und bedarfsgerechte Ansprache)

Comeback No-Go: Zerrüttetes Verhältnis zum ehemaligen Vorgesetzten

Die Gründe, warum Boomerang-Bewerber zu ihrem ehemaligen Arbeitgeber zurückkehren möchten, sind laut unserer Studie vielfältig. 40 % der Befragten möchten Sicherheit aus alten Arbeitsroutinen ziehen. Immerhin 21 % der Befragten rechnen mit einem Gehaltssprung. Und 23 % können sich eine Rückkehr allein deshalb vorstellen, weil sie ihre ehemaligen Kollegen vermissen.

Umgekehrt ein vielfach genannter Grund der Comeback-Skeptiker: Das zerrüttete Verhältnis zur einstigen Führungskraft. Ein Drittel kann sich nicht vorstellen, noch einmal mit dem Ex-Vorgesetzten zusammenzuarbeiten! Genau da setzt laut Initiatorin des Goldenen Rückfahrtickets, Theresa Budde, aber auch die „HR-Arbeit mit Löwenherz“ an: „Wenn gute Mitarbeitende in der HR bekannt sind und kein Rückfahrticket von ihrer Führungskraft bekommen, dann ist das genau der Punkt, an dem eine mutige HR sich einschalten sollte!“

Der  Artikel ist auch in der Personalwirtschaft im Recruiting Guide 2024 erschienen erschienen.

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Da mag man noch so lange im Job sein: Der erste Arbeitstag in einer neuen Firma fühlt sich immer ein wenig an wie der erste Schultag. Neugierig ist man auf das, was kommt. Und zugleich gibt es jede Menge Unsicherheiten.

Dass neue Kolleginnen und Kollegen dann schnell gut ankommen, liegt nicht nur in deren Interesse. Es ist auch für das Unternehmen wichtig: Die ersten Tage können entscheidend dafür sein, mit wie viel Motivation sie an die neue Tätigkeit herangehen. Und je besser die Einarbeitung gelingt, umso schneller bringen sie der Firma den erhofften Nutzen.

Schon vor dem ersten Arbeitstag geht's los

Onboarding heißt diese Phase in den meisten Firmen: Die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden an Bord geholt. Und dieser Prozess fängt nach Möglichkeit - wie die namensgebende Schiffsreise auch - nicht erst an Deck an, sondern bereits mit den ersten Schritten auf der Gangway. „Das Onboarding muss deutlich vor dem eigentlichen Eintritt in die neue Tätigkeit beginnen, nämlich mit der Unterschrift unter den Arbeitsvertrag“, sagt Josephine Hofmann vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation.

Das sogenannte Pre-Onboarding diene dazu, das Band zum Unternehmen so früh wie möglich zu knüpfen. Etwa mit regelmäßigen Informationen über Neuigkeiten aus der Firma, verbunden mit der Botschaft, dass man sich auf den neuen Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin freut. Schließlich gilt: Fachkräfte sind begehrt und die Konkurrenz schläft nicht. Und je mehr Zeit zwischen Vertragsunterzeichnung und erstem Arbeitstag vergeht, desto größer ist das Risiko, dass sich die Wunschkandidatin noch umentscheidet - und gar nicht erst erscheint.

Das ist für die Unternehmen nicht nur ärgerlich, sondern in mehrfacher Hinsicht ein Verlust, sowohl finanziell als auch zeitlich: „Ein Recruiting-Prozess dauert mittlerweile im Schnitt über 270 Tage, mit hohem finanziellen Aufwand bis in den fünfstelligen Bereich“, sagt Nils Wagener, Geschäftsführer der Recruiting-Agentur KÖNIGSTEINER Gruppe. Umso wichtiger sei eine strukturierte Einarbeitungsphase, „damit man die Arbeitskraft des neuen Mitarbeitenden möglichst schnell nutzen kann“.

Doch in vielen Unternehmen habe das Onboarding nicht die Priorität, die angesichts des Arbeitskräftemangels eigentlich notwendig sei. Das zeigt auch eine Studie des Marktforschungsinstituts Bilendi im Auftrag der Königsteiner Gruppe, für die im August 2022 1.016 Menschen interviewt wurden, die sich in den letzten drei Jahren in mindestens einem Bewerbungsprozess befunden haben. Demnach waren 57 Prozent mindestens einmal unzufrieden mit ihrer Startphase in der neuen Firma. Vor allem die Jüngeren sind dann schnell wieder weg. Bei Beschäftigten bis 39 Jahren machte sich der Studie nach fast jeder Dritte schnell wieder auf die Suche nach einem neuen Job.

Willkommenstage reichen nicht

Fraunhofer-Forscherin Hofmann verwundern solche Zahlen nicht: „Das Onboarding ist eine extrem kritische Phase im Erwerbsleben.“ Neue Mitarbeiter kämen mit hohen Erwartungen, hätten aber oft nur unklare oder sogar falsche Vorstellungen von den tatsächlichen Abläufen und der Kultur im Unternehmen. „Man kann am Anfang viel falsch machen, wenn man nicht genug betreut und an die Hand genommen wird“, sagt Hofmann. Und das kann für viel Frust sorgen. Bei den Neuen ebenso wie bei den Kolleginnen und Kollegen, die schon länger dabei sind.

Ein Patentrezept für gutes Onboarding gibt es indes nicht: „Es sollte auf die jeweilige Position zugeschnitten sein“, sagt Recruiting-Experte Wagener. Ein neuer Sales-Mitarbeiter muss möglichst rasch sämtliche Produkte kennen, eine Ingenieurin die technische Umgebung ihrer neuen Aufgabe. Ein paar Willkommenstage, wie sie in vielen Firmen angeboten werden, können dafür nur der Einstieg sein. Wichtig sei eine enge Begleitung mit regelmäßigen Feedback-Gesprächen in den ersten Wochen, sagt Wagener.

Viele Unternehmen setzen dabei auf Mentoren- oder Buddy-Programme: Die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen feste Ansprechpartner, die sie in den ersten Wochen unterstützen. Im Prinzip ein gutes Konzept, findet Nils Wagener, „nur müssen die Mentoren dann auch von ihren eigentlichen Aufgaben entlastet werden, damit sie sich tatsächlich um die neuen Kolleginnen und Kollegen kümmern können“. 20 Prozent der Arbeitszeit sollten für die Betreuung zur Verfügung stehen - verbunden mit der klaren Botschaft an die Newbies, dass Fragen nicht lästig, sondern ausdrücklich erwünscht sind.

Einstieg im Homeoffice braucht mehr Planung

Fachwissen lässt sich notfalls per E-Mail weitergeben, mit den ungeschriebenen Regeln einer Firma ist das schwieriger. Erst recht, seit deutlich mehr Zeit im Homeoffice verbracht wird. „Was früher zufällig geschah, muss geplant werden“, sagt Josephine Hofmann, die vor allem zum Thema New Work forscht. Die beiläufigen Gespräche von Schreibtisch zu Schreibtisch im Großraumbüro sind weniger geworden, der Schwatz in der Kaffeeküche, die gemeinsame Mittagspause in der Kantine. Und ein Online-Meeting bietet viel weniger Raum für nonverbale Kommunikation als ein Treffen in Präsenz.

„Onboarding erfordert heute viel mehr Kommunikation, auch über die Unternehmenskultur, den Umgangston, die üblichen Workflows“, sagt Hofmann. Dazu gehörten klare Übergaben bei den Zuständigkeiten: Wenn der eigentliche Mentor nicht im Haus ist, müssen andere Teammitglieder ansprechbar sein. An Bord zu gehen - das ist ein aktiver Vorgang, der bewusst gesetzte Schritte erfordert. Nicht nur auf dem Schiff, sondern auch im Berufsleben. Josephine Hofmann empfiehlt neuen Mitarbeitern deshalb eine „sehr aktive Haltung“. Und dies unabhängig vom Onboarding-Konzept der Firma: „Man sollte von sich aus Fragen stellen, sich selbst anbieten, wahrnehmbar sein, unter Nutzung aller vorhandenen Kommunikationskanäle.“ Wer hingegen nur abwartet, der läuft Gefahr, dass der Dampfer ohne ihn abfährt.

Dieser Fachbeitrag ist unter anderem im Hamburger Abendblatt erschienen. Weitere Ergebnisse in unserer Studie zum Thema "Onboarding".

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Das komplette Interview im Deutschlandfunk zum Thema "Karriere Generation 50 plus" gibt es hier zu hören oder als mp3-Download, welchen wir Ihnen gern im Anschluss per E-Mail zum Download zur Verfügung stellen.

Unser vollständiges Whitepaper zur Studie "Karriere 50 plus" finden Sie hier.

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Im vierten Quartal des letzten Jahres vermeldete das Statistische Bundesamt Rekordzahlen für den Arbeitsmarkt. 45 Millionen Menschen befanden sich zu diesem Zeitpunkt in Lohn und Brot. So viele wie nie zu vor und wie viele Arbeitsmarktexperten wahrscheinlich zu Recht glauben, so viele wie vielleicht nie wieder. Der Grund dafür liegt auf der Hand. Der Fachkräftemangel ist vor allem ein demografisches Problem. Immer weniger Menschen stehen immer mehr suchenden Arbeitgebern gegenüber. Das bedeutet eben auch: Kein Unternehmen kann es sich zukünftig leisten, auch nur irgendeine Kandidatengruppe im Rahmen der eigenen Recruiting-Strategie zu vernachlässigen. So weit, so klar.

Zu viel Gen Z, zu wenig Gen 50 plus

Nun erleben wir allerdings gerade eine boulevardeske Diskussion darüber, ob die viel beschriebene Gen Z zu anspruchsvoll für den Arbeitsmarkt sei und was sie von den bald in den Ruhestand gehenden Babyboomern unterscheidet. „Arbeitswelt ist kein Ponyhof“ oder „Mehr Bock auf Arbeit“ sind dabei nur zwei Versatzstücke einer Diskussion, die viel zu sehr die junge Generation in den Blick nimmt. Dabei lohnt es sich, viel mehr auf diejenigen zu schauen, die oft voreilig zum „alten Eisen“ gezählt werden. Die Gen 50 plus.

Die Vorzüge dieser Generation müssten eigentlich überzeugend genug für eine gezielte Betrachtungsweise sein. Denn ihre Vertreter sind gut ausgebildet und verbinden hohes fachliches Know-how mit einem reichen Erfahrungsschatz. Zudem verfügen sie über starke Kommunikationsfähigkeiten sowie meist bessere Problemlösungskompetenzen als unerfahrenere Kollegen. Zu oft kämpfen sie trotzdem mit einer eher negativen Wahrnehmung auf dem Arbeitsmarkt, während man der jungen Generation ein erstaunliches Anspruchsdenken inklusive bisweilen geringerer Belastbarkeit fast beiläufig verzeiht. Arbeitgeber, die Mitarbeitende suchen, die eben genau diese Belastbarkeit als persönliche Stärke einbringen, finden vielleicht genau in der Generation 50 plus die Kandidaten, die sie suchen, um ihrem Personalproblem wirksam entgegenzutreten.

Nicht zuletzt deswegen wollten wir es in der KÖNIGSTEINER Gruppe genauer wissen. Wir wollten die berufliche Perspektive erfahrener Arbeitnehmer noch tiefer durchdringen, weil wir glauben, dass hier ein wertvoller Pool an Kandidaten brach liegt. Deshalb befragten wir zunächst fast 3.000 Beschäftigte zwischen 50 und 65 Jahren dazu, wie sie ihre Rolle auf dem aktuellen Arbeitsmarkt sehen.

Mit einem bemerkenswerten Ergebnis. Mehr als 40 % von ihnen können sich einen Jobwechsel in den nächsten zwei Jahren vorstellen, stehen dem Recruiting-Markt also durchaus zur Verfügung. Diese vitale und trotzdem unschlagbar berufserfahrene Zielgruppe haben wir im Folgenden weiter dazu befragt, wie ihre beruflichen Ambitionen aussehen. Darüber hinaus wollten wir wissen, was sie von Arbeitgebern erwarten und inwieweit sie sich eine persönliche und fachliche Weiterentwicklung vorstellen können. Das Ergebnis: Hier sind Menschen unterwegs, die kein bisschen zum alten Eisen gehören. Ganz im Gegenteil.

Chance der Direktansprache wird zu selten genutzt

Schauen wir uns anhand unserer Studiendaten einmal die wechselwilligen Kandidaten mit gehobener Berufserfahrung genauer an. Erstes Ergebnis: Der Anteil der passiv suchenden Kandidaten ist deutlich größer als der Prozentsatz derjenigen, die selbst aktiv auf die Suche nach einem neuen Job gehen. Denn insgesamt geben 77 % der wechselwilligen Studienteilnehmenden an, dass sie offen für ein proaktives Jobangebot von suchenden Arbeitgebern seien. Eine deutliche Chance für Unternehmen, die auch die auch erfahrene Beschäftigte in ihre Direktansprache einbeziehen. Diese Chance nutzen allerdings derzeit noch viel zu wenige Recruiting-Abteilungen. So sind nämlich im vergangenen Jahr „nur“ ein Fünftel beziehungsweise 23 % der Kandidaten zwischen 50 und 65 Jahren direkt von Headhuntern oder Unternehmensvertretern auf einen Jobwechsel angesprochen worden. Andersherum gesagt: Mehr als drei Viertel der Menschen, die durchaus offen für ein Angebot wären, erhalten schlicht keines.

Mit Berufserfahrung deutlich produktiver als in früheren Jahren

Ein weiteres wichtiges Ergebnis unserer Studie betrifft die Selbstwahrnehmung der Gen 50 plus auf dem Arbeitsmarkt. So registriert immerhin genau die Hälfte aller Befragten ein steigendes Interesse an ihrer Arbeitskraft. Und dieser Eindruck motiviert offenbar. Denn sieben von zehn Teilnehmer geben in unserer Befragung an, diese Ausgangslage treibe sie an, sich noch einmal neu auf dem Arbeitsmarkt zu orientieren. Und genau das birgt eine große Recruiting-Chance für suchende Arbeitgeber, die mit überzeugenden Attraktivitätsmerkmalen auf offene Kandidaten-Ohren treffen können. Und das, wie wir im Folgenden sehen werden, bei einer Zielgruppe, die sich selbst alles andere als zum alten Eisen zählt.

Denn wenn es um die Einschätzung der eigenen Arbeitsfähigkeit geht, fühlt sich der weit überwiegende Teil der Gen 50 plus mindestens genauso produktiv oder produktiver als in früheren Jahren. Genau zwei Drittel der Befragten sind sich sicher, heute produktiver (29 %) oder genauso produktiv (37 %) zu sein, wie zu der Zeit als sie zwischen 20 und 29 Jahre alt waren. Ähnlich hoch ist der Wert im Vergleich zur Altersphase zwischen 30 und 39 Jahren (21 % bzw. 54 %). Für suchende Arbeitgeber bedeutet diese selbstbewusste Eigenwahrnehmung, dass die Rekrutierung erfahrener Mitarbeiter die Rekrutierung von Produktivität und Leistungsfähigkeit beinhaltet. Nicht die schlechtesten Argumente.

Unzufriedenheit mit Aufgaben und Sinnperspektive als Wechseltreiber

Wie können Arbeitgeber die erfahrene Arbeitsmarktgeneration nun überzeugen, die offenbar brach liegenden Wechselambitionen tatsächlich in die Tat umzusetzen? Die wesentlichen Jobwechsel-Treiber liegen aktuell in der Unzufriedenheit mit dem gegenwärtigen Arbeitgeber sowie in der Suche nach einer neuen Aufgabe. Ein Drittel der Teilnehmenden beklagen einen Karriere-Stillstand. Insgesamt ein Viertel der Befragten vermissen darüber hinaus die Erfüllung in ihrem Job.

Unzufriedenheit, Stillstand und Aufgabenorientierung – drei Punkte, die deutlich machen: Arbeitgeber, die der Gen 50 plus in ihrer Employer-Branding-Strategie einen eigenen Platz einräumen und ihnen dabei glaubhaft versichern können, dass ihr Beitrag geschätzt und gewollt wird, wirken überzeugend. Dazu gehört allerdings eine gewisse Wettbewerbsorientierung und das damit verbundene Wissen, welche arbeitgeberseitiger Wettbewerber hier weniger gut aufgestellt ist.

Allerdings gehört es auch zur Wahrheit, dass sich Arbeitgeber im Bewerbungsprozess auf anspruchsvolle Gegenüber einstellen müssen, die viel erlebt haben und daher genau wissen, was sie wollen.  Denn wenn die Generation 50 plus den Job wechselt, ist damit die Hoffnung auf einen Gehaltssprung verbunden. Für 59 % ist der Inhalt der Lohntüte ein wichtiger Grund, einen Wechsel anzustreben. Weniger hoch im Kurs steht dagegen der Einstieg in eine Teilzeit-Tätigkeit. Arbeitgeber, die erfahrene Arbeitskräfte also eher damit locken möchten, einen geschmeidigen Übergang in eine etwas weniger zeitintensive Arbeitszeit zu ermöglichen, sind auf dem Holzweg. Vielmehr zeigen sich auch erfahrene Beschäftigte auch dann begeisterungsfähig, wenn sie eine konkrete berufliche Aufgabe reizt und diese eben besser vergütet wird als bisher.

Gefragt ist „Employer-Branding-50-plus“

Welche Handlungsempfehlungen kann man Arbeitgebern also mit auf den Weg geben, wenn es um die Rekrutierung erfahrener Kandidaten geht?

Nun, zunächst ist es wichtig, das große Potenzial, das die Gen 50 plus birgt, überhaupt erst einmal zu erkennen. Denn eines hat unsere Studie deutlich gezeigt: Mit der Generation 50 können Arbeitgeber rechnen. Über 40 % sind tendenziell wechselwillig und können sich einen beruflichen Neustart auch in ihrem Alter oder gerade deswegen gut vorstellen. Unternehmen, die auf dieses Recruiting-Potenzial verzichten, verpassen erfahrene und gut ausgebildete Bewerber.

Zweitens sollten Arbeitgeber erfahrene Kandidaten direkt ansprechen und nicht auf deren Bewerbungen warten. Die Gen 50 plus möchte angesprochen werden und nicht selbst auf die Jobsuche gehen. Das passiert, wie wir gesehen haben, derzeit noch viel zu selten.

Letztlich wird es Zeit für eine neue und bisher viel zu oft vergessene Unterdisziplin im Employer Branding der vom Fachkräftemangel so gebeutelten Arbeitgeber, dem Employer-Branding-50-plus. Denn die Generation 50 plus wird in diesem Kontext aktuell schlicht vergessen, ihr Potenzial nicht ansatzweise erkannt. Und das, während die Gen Z auf nahezu allen Kanälen umgarnt wird wie keine Arbeitsmarktgeneration vor ihr. Wer dieses Muster durchbricht und erfahrene Menschen konkret in ihren Bedürfnissen und Anforderungen abholt, gewinnt eine Zielgruppe für sich, die im Grunde alles mitbringt, was das Arbeitgeberherz begehrt. Erfahrungsschatz, Motivation, Kompetenz und Ziele, aber eben auch ein gewisses Anspruchsdenken. Aber diskutieren wir das Anspruchsdenken der Gen Z nicht schon lange genug? Oder anderes gesagt: Recruiting ist ja kein Ponyhof.

Der vollständige Artikel ist hier zu lesen.

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Nimmt Ihrer Einschätzung nach die Zahl und die Bedeutung von „Re-Hires“ hierzulande zu?

Fast die Hälfte aller Beschäftigten können sich aktuell eine Rückkehr zum alten Arbeitgeber vorstellen. Das ist ein enormes Potenzial für einstellende Unternehmen. Wer sehr viel Geld investiert, um ganz neue Bewerber von sich als Arbeitgeber zu überzeugen, sollte nicht diejenigen vergessen, die die Vorzüge des Unternehmens bereits kennen. Ich bin überzeugt, dass immer mehr Unternehmen dieses Potenzial erkennen werden und damit auch die Bedeutung von Boomerang-Bewerbern ansteigt.

Was sind die größten Vorteile für Unternehmen, ehemalige Mitarbeiter wiedereinzustellen?

Die Gründe für ein solches Comeback sind vielfältig und reichen für die Beschäftigten vom vertrauten Umfeld über die Rückkehr in den geschätzten alten Kollegenkreis bis hin zu einem erhofften Karrieresprung an alter Wirkungsstätte. Auch die Vorteile für Arbeitgeber liegen auf der Hand: Diese wissen genau, wo die Stärken und Schwächen des alten und neuen Mitarbeitenden liegen. Zudem profitieren sie davon, dass den Rückkehrenden die spezifische Aufgabenstruktur ebenso vertraut ist wie das Arbeitsumfeld.

Laut Ihrer Umfrage können sich 43 Prozent der Beschäftigten eine Rückkehr zu einem alten Arbeitgeber vorstellen, aber bei nur fünf Prozent ist es dazu gekommen. Was sind die Hauptgründe für diese Diskrepanz?

Offenbar scheint es noch so etwas wie ein Tabu zu sein, zu einem alten Arbeitgeber zurückzukehren. Beide Seiten trauen sich offenbar noch nicht richtig, die alte Beziehung wieder aufleben zu lassen. Eine Vermutung ist die, dass die Beziehung nach einer Trennung noch nicht genügend aufrechterhalten wird, sondern bei beiderseitigem Interesse erst wieder ganz neu aufgebaut werden muss. Besser ist es, den Kontakt zu verdienten Mitarbeitenden kontinuierlich zu halten. Das ist vor allem auch Arbeitgeberaufgabe. Gelingt das, fällt es leichter, wieder ins Gespräch zu kommen, wenn sich eine passende Vakanz auftut.

Wie können sich Unternehmen stärker um Ex-Mitarbeiter bemühen? Wie wichtig ist es, Kontakt zu halten (in welcher Form am besten)?

Den Kontakt zu halten ist die entscheidende Voraussetzung, um ein späteres Arbeitgeber-Comeback in die Tat umzusetzen. Nur so behalten Arbeitgeber ja auch die persönliche Weiterentwicklung der ehemaligen Mitarbeitenden im Blick. Über digitale Wege – vom sozialen Netzwerk über Business-Netzwerke bis hin zu selbst angelegten Alumni-Netzwerken – war das im Grunde nie einfacher als heute.

Ehemalige Mitarbeiter gehören als feste Zielgruppe in die Recruiting-Strategie von Arbeitgebern und damit direkt auf den Tisch der HR-Abteilung. Derzeit ist diese noch zu wenig in die Ansprache der Ehemaligen eingebunden. Das erledigen derzeit Kollegen und Vorgesetzte. Das HR-Ohr gehört auch deshalb in die Abteilungen, um dort herauszufinden, welche Ex-Mitarbeiter es sich lohnt, anzusprechen.

Sind Beschäftigte womöglich noch etwas zu passiv, was ein Comeback angeht?

Das kann sein und Arbeitgeber sollten auf diese passive Haltung proaktiv reagieren. Unsere Ergebnisse haben gezeigt: Die Anzahl der Ehemaligen, die grundsätzlich ansprechbar für frühere Arbeitgeber sind, ist deutlich höher als die derjenigen, die sich selbst aktiv bewerben würden. Unternehmen sollten also die Rückkehr bewährter Kräfte als Teil des Active Sourcing verstehen und nicht darauf warten, bis sich Ex-Mitarbeiter bei ihnen melden.

Was sind die wichtigsten Faktoren, auf die Beschäftigte bei einer Wiedereinstellung achten?

Das Arbeitsleben ist immer mit Vor- und Nachteilen verbunden. Bevor Beschäftigte wieder an ihre alte Wirkungsstätte zurückkehren, checken sie natürlich, ob die Dinge über die sich vielleicht beim ersten Engagement geärgert haben, verbessert wurden. Ist die einst eher toxische Führungskraft noch an Bord? Wurden die Team-Strukturen angepasst? Hat sich das Gehaltsniveau erhöht? Werden solche Fragen positiv beantwortet, steht einer Rückkehr oft nichts mehr im Weg.

Wie können Unternehmen Ex-Mitarbeiter davon überzeugen, dass sich Bedingungen seit ihrem Weggang verbessert haben?

Viele ehemalige Mitarbeitende haben die Sorge, dass sich bei ihrem einstigen Arbeitgeber nichts verändert, hat im Vergleich zu der Zeit als sie selbst dort tätig waren. Sie vermuten, die Gründe für ihren Wechsel sind nach wie vor nicht behoben. Das bedeutet: Arbeitgeber sollten Veränderungsprozesse transparent machen und in der Ansprache von Boomerang-Kandidaten darauf hinweisen, dass sie in ein für sie neues, besseres Umfeld kommen, wenn sie sich für eine Rückkehr entscheiden.

(Wann) Ist eine Rückkehr auf lange Sicht im Lebenslauf ein Makel? (Wie) Kann sie für spätere Bewerbungen zu einem Pluspunkt werden?

Diese Frage nach einem Makel im Lebenslauf stellt sich für Kandidat kaum noch. In Zeiten des drängenden Fachkräftemangels sind sie längst in der stärkeren Position und müssen Lücken oder Ungereimtheiten in ihrem Lebenslauf nur noch selten erklären. Aber selbst, wenn sie die Rückkehr erklären sollen, ist diese ein eher positiver Karriereschritt, weil eine Rückkehr zu einem alten Arbeitgeber meist mit mehr Verantwortung verbunden ist. Oft gehen Boomerang-Bewerber als Teammitglieder, entwickeln sich anderenorts weiter und kehren dann als Führungskraft an die alte Wirkungsstätte zurück.

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Aktuelle Trendence-Zahlen zeigen: Aus Sicht der Beschäftigten gibt es neben der Bewältigung der steigenden Preise für Unternehmen vor allem zwei große Herausforderungen im Jahr 2023: Mitarbeitende finden und Mitarbeitende binden. Beide Themen haben einen direkten Bezug zum Onboarding-Prozess – also der Zeit, in der neue Kollegen in ihrem neuen Unternehmen beginnen. Vorab steht ein oft sehr kostspieliger Recruiting-Prozess. Dieser erlaubt es den Unternehmen eigentlich nicht, die neu gewonnen Teammitglieder gleich wieder zu verlieren. Doch genau diese Gefahr ist gerade in der Anfangsphase am größten.

Das zeigt eine aktuelle HR-Studie zu dem Thema. Nils Wagener, Geschäftsführer der KÖNIGSTEINER Gruppe und Initiator der Studie, erläutert im Gespräch die Ergebnisse und leitet Handlungsempfehlungen für Arbeitgeber ab.

Herr Wagener, Sie haben im Rahmen Ihrer aktuellen Onboarding-Studie analysiert, wie Arbeitgeber in Zeiten des akuten Personalmangels in zahlreichen Berufsfeldern, neue Mitarbeitende aufnehmen. Wie ist die derzeitige Situation diesbezüglich?

Nils Wagener: Auch wenn es im Februar 2023 nicht mehr zeitgemäß scheint, die endlich ausklingende Pandemie ins Feld zu führen, so steht dennoch fest: Viele Arbeitgeber mussten in den letzten drei Jahren unter erschwerten Bedingungen „onboarden“. In Zeiten, in denen viele Beschäftigte im Homeoffice arbeiteten oder eingeschränkt tätig waren, fiel die Aufnahme neuer Mitarbeiter schwerer als in den Jahren zuvor.

Trotzdem erhielten die Arbeitgeber hierzulande gemäß unserer Studie gute bis befriedigende Schulnoten für diese Zeit. Im Durchschnitt vergaben die Teilnehmenden für den Onboarding-Prozess bei ihrem aktuellen Arbeitgeber eine 3,1. Das ist nicht schlecht, aber eben auch kein „Hurra“. Zudem: Immerhin 57 % der Teilnehmenden sagen, dass sie mindestens einmal ein Onboarding erlebt haben, dass aus ihrer Sicht verpatzt war. Das ist dann schon besorgniserregend, wenn man sich gleichzeitig überlegt, welche Mittel Unternehmen aufwenden, um neue Mitarbeitende überhaupt erst einmal zu finden.

Warum hat das Thema Onboarding aus Ihrer Sicht überhaupt eine so große Bedeutung?

Nils Wagener: Viele HR-Experten sprechen im Recruiting-Prozess vom „Perfect Match“, also davon, dass Kandidaten und Arbeitgeber zusammenfinden, die genau zueinander passen. Und in der Tat ist es über einen gut aufgesetzten Prozess möglich, dies bis zu einem gewissen Grad zu bewerkstelligen. Ganz sicher können sowohl Unternehmen als auch der neue Mitarbeitende aber erst sein, wenn sie sich im Arbeitsalltag begegnen und die Aufgaben, die sie vorher besprochen haben in dem Arbeitsumfeld, das sie vorher eben nur theoretisch durchgegangen sind, gemeinsam angehen. Hier ist die Probezeit die entscheidende Nagelprobe. Grundlegend für eine gelingende Startphase ist der Onboarding-Prozess, also die ersten gut 2-3 Wochen im neuen Job. Von diesen hängt letztlich ab, ob neue Mitarbeiter produktiv und voller Elan starten oder eben, ob sie schon wieder an einen Abschied denken.

Was machen die Unternehmen konkret falsch?

Nils Wagener: Die Fehler, die viele Arbeitgeber machen, liegen weniger im definierten Prozess als vielmehr in der fehlenden Mitarbeit der Führungskräfte und neuen Kollegen. Unsere Studie zeigt, dass das Onboarding oft nur eine untergeordnete Priorität bei Vorgesetzten und Kollegen besitzt. Beispiel: Mehr als ein Viertel (27 %) der Studienteilnehmer, die bereits mindestens einmal negative Onboarding-Erfahrungen gesammelt haben, hatten in den ersten Tagen das feste Gefühl, dass sich andere Teammitglieder nicht um sie kümmern konnten, weil sie schlicht keine Zeit für neue Kollegen hatten. Weitere 45 % stimmten dem tendenziell zu. Weiterer alarmierender Aspekt: Immerhin 28 % geben an, dass sich ihr Vorgesetzter oder ihre Vorgesetzte auf jeden Fall zu wenig Zeit für sie nahm – zusätzliche 47 % schließen sich dieser Einschätzung tendenziell an.

Welche Gefahren gehen mit einem verfehlten Onboarding-Prozess einher?

Nils Wagener: Der viel diskutierte Fachkräftemangel hat sich längst zu einem allgemeinen Arbeitskräftemangel entwickelt. Arbeitgeber sehen sich also einem Kandidatenmarkt gegenüber, in dem Bewerbende und Beschäftigte die Regeln bestimmen, nicht umgekehrt. Das bedeutet: Beschäftigte oder Kandidaten legen heute deutlich mehr Arbeitgeberleistungen auf die Goldwaage als noch vor ein paar Jahren. In diesem Kontext schauen sie sich auch ganz genau an, wie sie bei einem neuen Arbeitgeber aufgenommen werden. Läuft das völlig konträr zu ihren Vorstellungen, machen sie keine Faust in der Tasche, sondern erwägen einen Wechsel, einfach weil sie begehrt sind.

Unsere Studie spricht da eine klare Sprache. Satte 43 % der Jobstarter wurden in den ersten drei Monaten bei einem neuen Arbeitgeber von anderen Unternehmen zwecks Jobwechsel kontaktiert. 12 % wechselten daraufhin tatsächlich erneut den Arbeitgeber. Weitere 5 % gingen auf die Offerte ein, wechselten aber letztlich doch nicht. 26 % ignorierten die Kontaktaufnahme. Kurz: Der arbeitgeberseitige Wettbewerb schläft nicht. Er spekuliert teilweise sogar auf verpatzte Onboarding-Prozesse, weil neue Mitarbeitende in der Phase noch keine so feste Bindung zum Arbeitgeber entwickelt haben.

Was sollten Arbeitgeber tun, um der Gefahr zu entgehen, die mühsam rekrutierten neuen Kollegen gleich wieder zu verlieren?

Nils Wagener: Zunächst muss das Onboarding einen höheren Stellenwert bei Mitarbeitern und vor allem bei Führungskräften erhalten. Unternehmen sollten ihnen den Freiraum geben, neue Kollegen optimal einzuarbeiten. Dafür muss es geboten sein, andere Dinge liegenzulassen. Um das zu gewährleisten, sollten Unternehmen klare Verantwortlichkeiten für den Onboarding-Prozess definieren. Das Gelingen des Prozesses gehört in die Zielvereinbarungen von Führungskräften. Sie sollten an der Qualität ihrer Einarbeitung gemessen werden – nicht mehr, nicht weniger. Dritter Punkt: Viele Arbeitgeber verpassen es, vom ersten Tag an mit den neuen Mitarbeitenden im Gespräch zu bleiben. So merken viele HR-Abteilungen erst gar nicht, dass etwas in die falsche Richtung läuft und können auch nicht gegensteuern. Gerade in Personalabteilungen darf mit dem gelungenen Recruiting-Erfolg die Arbeit noch nicht erledigt sein.

Hintergrund

Für die Studie „Onboarding 2022“ befragte die KÖNIGSTEINER Gruppe bundesweit 1.016 berufstätige Arbeitnehmer in allen Altersstufen, die sich in den letzten drei Jahren in mindestens einem Bewerbungsprozess befunden haben. Dabei wurden je zur Hälfte Akademiker und Nichtakademiker befragt. Der Befragungszeitraum lag im August 2022. Alle Teilnehmer waren zum Zeitpunkt der Befragung in Beschäftigung. Interessierten Unternehmen steht sie zum kostenfreien Download zur Verfügung.

Der Beitrag Onboarding – keine Zeit für neue Mitarbeiter erschien zuerst auf Newsroom.

Wie wichtig ist die Probezeit, welchen Zweck sollte sie idealerweise für beide Seiten erfüllen?

Viele HR-Experten sprechen im Recruiting-Prozess vom „Perfect Match“, also davon, dass Kandidaten und Arbeitgeber zusammenfinden, die genau zueinander passen. Und in der Tat ist es über einen gut aufgesetzten Prozess möglich, dies bis zu einem gewissen Grad zu bewerkstelligen. Ganz sicher können sowohl Unternehmen als auch der neue Mitarbeitende aber erst sein, wenn sie sich im Arbeitsalltag begegnen und die Aufgaben, die sie vorher besprochen haben in dem Arbeitsumfeld, das sie vorher eben nur theoretisch durchgegangen sind, gemeinsam angehen. Hier ist die Probezeit die entscheidende Nagelprobe. Grundlegend für eine gelingende Startphase ist der Onboarding-Prozess, also die ersten gut 2-3 Wochen im neuen Job. Von diesen hängt letztlich ab, ob neue Mitarbeiter produktiv und voller Elan starten oder eben, ob sie schon wieder an einen Abschied denken.

Wie sieht Onboarding aber in der Realität häufig aus? Was sind abschreckende Negativbeispiele, die Ihnen bei der Studie untergekommen sind?

Viele Arbeitgeber mussten in den letzten drei Jahren unter erschwerten Bedingungen „onboarden“. In Zeiten, in denen viele Beschäftigte im Homeoffice arbeiteten oder eingeschränkt tätig waren, fiel die Aufnahme neuer Mitarbeiter*innen schwerer als in den Jahren zuvor. Trotzdem erhielten die Arbeitgeber hierzulande gemäß unserer Studie gute bis befriedigende Schulnoten für diese Zeit. Im Durchschnitt vergaben die Teilnehmenden für den Onboarding-Prozess bei ihrem aktuellen Arbeitgeber eine 3,1. Das ist nicht schlecht, aber eben auch kein „Hurra“. Zudem: Immerhin 57 % der Teilnehmenden sagen, dass sie mindestens einmal ein Onboarding erlebt haben, dass aus ihrer Sicht verpatzt war. Das ist dann schon besorgniserregend, wenn man sich gleichzeitig überlegt, welche Mittel Unternehmen aufwenden, um neue Mitarbeitende überhaupt erst einmal zu finden.

Die Fehler, die viele Arbeitgeber machen, liegen weniger im definierten Prozess als vielmehr in der fehlenden Mitarbeit der Führungskräfte und neuen Kollegen. Unsere Studie zeigt, dass das Onboarding oft nur eine untergeordnete Priorität bei Vorgesetzten und Kollegen besitzt. Beispiel: Mehr als ein Viertel (27 %) der Studienteilnehmer, die bereits mindestens einmal negative Onboarding-Erfahrungen gesammelt haben, hatten in den ersten Tagen das feste Gefühl, dass sich andere Teammitglieder nicht um sie kümmern konnten, weil sie schlicht keine Zeit für neue Kollegen hatten. Weitere 45 % stimmten dem tendenziell zu. Weiterer alarmierender Aspekt: Immerhin 28 % geben an, dass sich der Vorgesetzter auf jeden Fall zu wenig Zeit für sie nahm – zusätzliche 47 % schließen sich dieser Einschätzung tendenziell an.

Bitte nennen Sie die Top-5-Fehler, die Unternehmen bei der Einarbeitung machen – und wie können sie jeweils verhindert werden?

#1 Das Onboarding muss einen höheren Stellenwert bei Mitarbeitern und vor allem bei Führungskräften erhalten. Unternehmen sollten ihnen den Freiraum geben, neue Kollegen optimal einzuarbeiten. Dafür muss es geboten sein, andere Dinge liegenzulassen.

#2 Unternehmen müssen klare Verantwortlichkeiten für den Onboarding-Prozess definieren. Das Gelingen des Prozesses gehört in die Zielvereinbarungen von Führungskräften. Sie sollten an der Qualität ihrer Einarbeitung gemessen werden – nicht mehr, nicht weniger.

#3 Viele Arbeitgeber verpassen es, vom ersten Tag an mit den neuen Mitarbeitenden im Gespräch zu bleiben. So merken viele HR-Abteilungen erst gar nicht, dass etwas in die falsche Richtung läuft und können auch nicht gegensteuern. Gerade in Personalabteilungen darf mit dem gelungenen Recruiting-Erfolg die Arbeit noch nicht erledigt sein.

#4 Arbeitgeber, die davon ausgehen, dass neue Mitarbeitende erst einmal „vom Markt“ sind, irren sich. Immerhin mehr als jeder fünfte neue Mitarbeiter, der/die einen missglückten Jobbeginn erlebte, wartet nicht lange und begibt sich erneut aktiv auf Jobsuche. Jeder Zehnte kontaktiert sogar den alten Arbeitgeber, um die Möglichkeiten einer Rückkehr auszuloten und fast ein Drittel der Unzufriedenen, sind schon zu Beginn einer neuen beruflichen Station wieder ansprechbar.

#5 Arbeitgeber sollten nicht zu sorglos mit eventuell unzufriedenen Jobstartern umgehen und darauf vertrauen, dass sich alles einpendelt. Mehr als 40 % der Mitarbeitenden, die neu im Job sind, werden in ihren ersten drei Monaten von anderen Arbeitgeber-Wettbewerbern angesprochen.

Hat sich die Qualität des Onboardings in der vergangenen Zeit verschlechtert oder ließ sie schon immer zu wünschen übrig, tritt nun aber stärker zu Tage? Welche Rolle spielen hier die Pandemie oder der Fachkräftemangel?

Der viel diskutierte Fachkräftemangel hat sich längst zu einem allgemeinen Arbeitskräftemangel entwickelt. Arbeitgeber sehen sich also einem Kandidatenmarkt gegenüber, in dem Bewerbende und Beschäftigte die Regeln bestimmen, nicht umgekehrt. Das bedeutet: Beschäftigte oder Kandidaten legen heute deutlich mehr Arbeitgeberleistungen auf die Goldwaage als noch vor ein paar Jahren. In diesem Kontext schauen sie sich auch ganz genau an, wie sie bei einem neuen Arbeitgeber aufgenommen werden. Läuft das völlig konträr zu ihren Vorstellungen, machen sie keine Faust in der Tasche, sondern erwägen einen Wechsel.

Falls es noch nicht zur Sprache kam: Wie wichtig ist in der Probezeit neben der Vermittlung von Fachwissen auch die emotionale „Einarbeitung“/Bindung neuer Kollegen? Welche Hürden ergeben sich hier?

Siehe oben

Sind neue Beschäftigte vielleicht manchmal auch zu passiv? Angenommen, ich bemerke, dass meine Einarbeitung suboptimal läuft. Wie schnell sollte ich was dagegen tun und was empfehlen Sie, um proaktiv für Verbesserung zu sorgen?

Das kann durchaus vorkommen. Menschen, die das Gefühl haben, in einem neuen Unternehmen nicht gut anzukommen, sollten das Gespräch mit ihrer Führungskraft und der HR-Abteilung suchen. Letztlich sind beide Seiten daran interessiert, dass neue Mitarbeitende möglichst gut in die neue Organisation integriert werden. Oft geht das, wie wir gesehen haben, aber im täglichen Arbeitsalltag unter. Das darf nicht sein, kommt aber eben vor. Darauf sollten neue Kollegen auch selbst aufmerksam machen.

Arbeiten immer mehr Beschäftigte vielleicht aber auch buchstäblich „auf Probe“ - durchaus mit dem Hintergedanken, bei Nichtgefallen schnell wieder zu wechseln, womöglich zu einem anderen Top-Kandidaten aus dem Bewerbungsprozess?

Ich würde nicht sagen, dass neue Beschäftigte diesen Hintergedanken haben. Sie haben aber die Möglichkeit zum prompten Wechsel, einfach weil sie begehrt sind – Stichwort Arbeitskräftemangel. Unsere Studie spricht da eine klare Sprache: Satte 43 % der Jobstarter wurden in den ersten drei Monaten bei einem neuen Arbeitgeber von anderen Unternehmen zwecks Jobwechsel kontaktiert. 12 % wechselten daraufhin tatsächlich erneut den Arbeitgeber. Weitere 5 % gingen auf die Offerte ein, wechselten aber letztlich doch nicht. 26 % ignorierten die Kontaktaufnahme.

Sind abgebrochene Probezeiten ein Makel im Lebenslauf oder hat das mittlerweile kaum einen negativen Einfluss für Beschäftigte?

Der gegenwärtige Personalmangel ist so groß, dass das im Grunde kaum noch ein Ausschlusskriterium ist. Allerdings sollten Arbeitgeber im Vorstellungsgespräch klären, woran die gescheiterte Startphase gelegen hat. Nicht immer liegt die Schuld beim Arbeitgeber. Denn klar ist auch: Wir reden hier von einem Prozess, bei dem zwei Parteien zusammenfinden möchten. Also müssen auch beide den Willen mitbringen, dass es am Ende funktioniert.

Haben Sie auch untersucht, wie viele Unternehmen im Gegenzug ihrerseits während der Probezeit kündigen?

Nein.

Macht sich womöglich auf beiden Seiten eine Ex-und-hopp-Mentalität breit oder ist das zu krass ausgedrückt?

Das würde ich so krass nicht unterschreiben. Allerdings ist es eben schon so, dass viele Beschäftigte die Wahl haben. Der arbeitgeberseitige Wettbewerb schläft nicht und spekuliert teilweise sogar auf verpatzte Onboarding-Prozesse. Einfach, weil neue Mitarbeitende in der Phase der Probezeit noch keine so feste Bindung zum Arbeitgeber entwickelt haben.

Wie automatisiert sollte gutes Onboarding aussehen – und wie individuell?

Natürlich gibt es Themen, die durch fest definierte Prozesse automatisiert werden können und auch sollten. Ein klarer Einarbeitungsplan, ein schriftlicher Leitfaden für die internen Abläufe im Unternehmen sowie zur Stellenbeschreibung, sämtliche Zugänge zu internen Systemen usw. sind Themen, die stehen sollten und auch in den meisten Unternehmen gut auf die Schiene gesetzt werden.

Allerdings: Ein Neuanfang bei einem neuen Arbeitgeber ist immer auch mit einem neuen persönlichen Umfeld verbunden, das zunächst einmal Unsicherheit auslösen kann. Das ist menschlich. Um diese Unsicherheit gerade in der Probezeit zu überwinden, bedarf es einer aktiven Mitarbeit aller Beteiligten. Es gilt, den neuen Kollegen das warme Gefühl eines guten, neuen Umfelds zu vermitteln. Kurz: Es geht darum, neuen Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass der gerade vollzogene Jobwechsel der richtige Schritt, die richtige Lebensentscheidung war. Das ist immer wieder eine individuelle Leistung.

Was kann ein Abteilungsleiter tun, um neue Talente zu halten, wenn das Unternehmen ihm dazu generell keine Richtlinien vorgibt?

Er kann zunächst diese Richtlinien von der HR-Abteilung einfordern oder wenn es diese nicht gibt (wie manchmal in kleineren Unternehmen der Fall) die Unternehmensleitung dazu auffordern, solche Richtlinien zu erstellen. Bis dahin sollte er jeden neuen Mitarbeitenden so einarbeiten, wie er selbst auch eingearbeitet werden wollte. Tut er das nicht, verliert er vielleicht schnell einen wertvollen Mitarbeitenden und ist dann auch nicht mehr in der Lage, die geforderte Leistung für seine Abteilung zu erreichen. Und das nicht nur in der Probezeit.

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Herr Wagener, zahlreiche Unternehmen beklagen den derzeitigen Personalmangel. Trotz der gegenwärtigen Krisen scheint sich dieser Trend festzusetzen. Hat sich der Arbeitsmarkt von der Konjunktur abgekoppelt?
Absolut, und diese Entwicklung ist bemerkenswert. In der Vergangenheit war es immer so, dass der Arbeitsmarkt stark von konjunkturellen Schwankungen abhängig war. Befand sich die Wirtschaft in einer Krise, bedeutete das auch steigende Arbeitslosenzahlen, weil viele Unternehmen Personal abbauten und kaum noch einstellten. Das ist in dieser Krise erstmals anders.

Trotz Ukraine-Krieg, Pandemie und Inflation kommt kaum ein Unternehmen auf die Idee, die Recruiting-Bemühungen zurückzuschrauben. Ganz im Gegenteil: Der Mangel an geeigneten Arbeitskräften ist so massiv, dass die Mitarbeitersuche erstmals von wirtschaftlichen Problemen abgekoppelt ist. Denn der Arbeitskräftemangel ist ein demographisches Problem, das die Unternehmen weltweit in den nächsten Jahren sehr beschäftigen wird. Man kann also auch hier von einer Zeitenwende sprechen.

Wie äußert sich diese Situation im Verhältnis zwischen Kandidaten und Unternehmen?
Mit dieser neuen Situation auf dem Arbeitsmarkt hat sich das Verhältnis zwischen Beschäftigten und Arbeitgebern grundlegend verändert. Die Zeiten, in denen Arbeitgeber den Recruiting-Prozess alleinig bestimmten, gehören endgültig der Vergangenheit an. Das haben wir erst dieses Jahr im Rahmen einer Bewerberstudie mit mehr als 1.000 Teilnehmenden analysiert.

Demnach sagen mittlerweile nach einem Vorstellungsgespräch mehr Bewerber den ausschreibenden Unternehmen ab als umgekehrt. Der Blick auf die Fälle, in denen beide Parteien nicht zusammenfanden, zeigt: 34% der Kandidaten sagten bei den Unternehmen ab, während nur jeder Fünfte (19 %) eine Absage vom Arbeitgeber erhielt. Unternehmen stehen also einem Paradigmenwechsel im Bewerbungsprozess gegenüber und müssen sich verstärkt Gedanken darüber machen, wie sie sich selbst bei den Kandidaten bewerben. Stellenanzeigen und Karriereseiten sind nicht länger Angebote. Sie sind Bewerbungsschreiben – vom Arbeitgeber in Richtung Bewerbende.

Wie gehen die Kandidaten mit dieser für sie eher vorteilhaften Situation um?
Kandidaten sind in erster Linie Beschäftigte, die aus einem bestehenden Arbeitsverhältnis heraus rekrutiert werden müssen. Das bedeutet: Der Marktwert der Kandidaten steigt und diese kennen ihren Wert ganz genau. Das äußert sich auch darin, dass die Wechselbereitschaft in Deutschland ansteigt. So sind derzeit laut des quartalsweise erhobenen Jobwechselkompass genau ein Drittel der Beschäftigten offen für einen Jobwechsel.

Besonders auffällig: Vor allem junge Menschen zwischen 18 und 29 Jahren sind überdurchschnittlich offen dafür. 47 % von ihnen hegen aktuell den Wunsch zur beruflichen Veränderung – 14 % mehr als der altersübergreifende Mittelwert aller Teilnehmenden. Die auffällig hohe Wechselbereitschaft ist verbunden mit einem hohen Selbstbewusstsein der Kandidaten. So liegt der Anteil derjenigen, die sich selbst gute oder sehr gute Chancen bei einem Jobwechsel ausrechnen bei aktuell 61 %.

Was können Arbeitgeber tun, um dieser schwierigen Lage zu begegnen?
Unternehmen sollten den Bewerbungsprozess wie bereits angedeutet so verstehen, dass sie es sind, die sich bei Kandidaten bewerben. Eine Bewerbung wird zur Dienstleistung an den Kandidaten. Wer das am schnellsten umsetzt, hat größere Chancen, die besten Talente zu gewinnen. Es ist also wichtig, die eigenen Recruiting-Instrumente so umzustricken, dass sie diesem Anspruch genügen. Es gilt: Überzeugendes Employer Branding anstatt ellenlangen Anforderungsprofilen. Zudem müssen Arbeitgeber verstehen: Der Recruiting-Prozess ist ein Wettbewerb. Umworbene Talente suchen sich aus, bei wem sie arbeiten möchten.

Diese Erkenntnis mag auf den ersten Blick wenig überraschen, denn wie gesagt, es suchen immer mehr Unternehmen immer weniger zur Verfügung stehende Talente. Trotzdem verlaufen weite Teile der Mitarbeitersuche noch zu wenig wettbewerbsorientiert. Wer seine arbeitgeberseitigen Wettbewerber kennt, weiß, wie er sich von diesem differenzieren kann – hinsichtlich möglichst vieler Arbeitskriterien. Angefangen bei der Arbeitszeit über das Gehalt bis hin zu Karriereperspektiven und Benefits. Und diese Differenzierungsmerkmale gilt es in Stellenanzeigen, in Direktansprachen und auf Karriere-Websites auf den Punkt zu bringen.

Folgende Whitepaper der KÖNIGSTEINER Gruppe zum Kandidatenmarkt können Sie kostenfrei downloaden:

„Onboarding bei Arbeitgebern“
„Candidate Journey 2022“
„Stellenanzeigen und die Kandidatensicht“

Das Interview ist in der Fachzeitschrift Personalwirtschaft erschienen.

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